[OPINIÓN]
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P
or desgracia, una gran par-
te no ha podido retirarse del
negocio antes con motivo de
la entrada de la dura crisis que deja-
mos atrás y han debido permanecer
anclados con la intención de ayudar
a sus futuros descendientes. En cual-
quier caso, planificar con antelación
suficiente la sucesión de empresa con
una estrategia clara será clave pa-
ra garantizar la permanencia y con-
tinuidad de la compañía. Es impor-
tante plantearse la sucesión no como
un riesgo sino como una cuestión
natural, necesaria e incluso, en deter-
minadas ocasiones, hasta como una
oportunidad para dar paso a nuevas
ideas y formas de gestión.
CASI TODO PIMES
La resistencia al cambio será uno de
los retos que deberán enfrentarse sin
lugar a dudas los descendientes. Las
nuevas tecnologías, la internaciona-
lización o los cambios en el modelo
de negocio serán por el contrario las
herramientas para hacer ver que di-
cho cambio puede ser necesario.
Será también clave la comunica-
ción entre la figura del fundador y
la del sucesor. El primero debe ser
consciente que dicho relevo es nece-
sario y que la persona que debe re-
levarle es realmente apta y está pre-
parada para acometerlo. A tal efecto,
Un sector empresarial joven como el náutico, con una vida cercana a los sesenta años, conlleva que los fundadores y
propietarios de muchas empresas estén entrando ya en período de jubilación y comiencen a dejar paso a la segunda generación.
es importante destacar que ante falta
de voluntad o preparación necesaria
de los descendientes es preferible op-
tar por la contratación externa y pro-
fesionalizar la empresa. No obstante,
en este caso, requerirá tal vez de un
tiempo superior para garantizar que
la sucesión tenga éxito.
En última instancia, siempre se
podría plantear la venta de la com-
pañía. Sin perjuicio de los beneficios
y resultados obtenidos en los últi-
mos años así como las expectativas
de los venideros, la profesionaliza-
ción de la misma y que la figura de
su propietario sea secundaria, serán
claves para obtener un valor de venta
u otro.
En cualquiera de los casos si se
opta por la sucesión, el sucesor re-
querirá una preparación progresiva,
cercana y transparente con su prede-
cesor para que ello ayude a dulcificar
la sucesión. Deberá tener conoci-
miento absolutamente de todos los
pormenores, positivos o negativos,
de la compañía y deberá haber abso-
luta confianza entre ambos.
Incluso una preparación previa
en empresas distintas podría per-
mitirle al sucesor tener una visión
más global del mundo empresarial
además de la confianza que le gene-
rará dicha fase. En cualquier caso,
no es un tema de acumular títulos
universitarios sino de tener aptitud
para gestionar y liderar el proyecto
empresarial.
Es evidente que también el miedo
al fracaso estará presente de forma
constante en el sucesor pero ello debe
ser suplido entregando por parte del
fundador de forma gradual pequeñas
parcelas de poder para ir generando
dicha confianza en el mismo.
De igual forma, y en caso de fa-
milias con diversos sucesores, con
independencia de que uno de ellos
asuma la gestión y el liderazgo de la
compañía, para evitar futuras fric-
ciones será esencial la elaboración y
redacción de un protocolo familiar
e, incluso, la creación de un Consejo
Familiar. Este Consejo Familiar de
igual forma podrá estar integrado
por personas ajenas a la familia pero
que aporten valor añadido a la ges-
tión de la compañía.
Este Consejo debe tener como
objetivo marcar unos límites en la
gestión, transmitir los valores de la
empresa, fomentar el diálogo y la
aportación de ideas y establecer ob-
jetivos y estrategias a seguir entre
otras cuestiones importantes.
La situación actual del sector que
comienza por la senda de la recupe-
ración puede ser un buen momento
para preparar y perfeccionar la suce-
sión a favor de la segunda genera-
ción.
El autor es abogado especializado en legislación
y normativa náutica, y director general de ANEN
(Asociación Nacional de Empresas Náuticas).
Carlos Sanlorenzo
El sucesor deberá conocer en detalle todos los
pormenores, incluso negativos, de la empresa.
Carlos Sanlorenzo.
La segunda generación
La sucesión familiar en el sector náutico
